Sophie Delrivière

In het team sinds 2006.
Adviesverlener die alle veranderingen binnen het operationele team heeft meegemaakt.
Coördinatrice van het begeleidingsteam 2008-2012.
Verantwoordelijke voor de interne opleidingen die ze mee had opgesteld 2012-2014.
Door het team verkozen voor de ondernemingsraad 2014-2023.
Deel van de loonadministratie sinds 2024.

 

Sophie Delrivière interview pdf

Lees de 17 interviews

 


Vandaag is blijkbaar speciaal voor jou. het zou je laatste werkdag zijn bij Smart.

Hoe voelt dat na zeventien jaar?

Eigenlijk is het morgen pas mijn laatste werkdag1, al denk ik niet dat ik nog veel meer zal moeten doen dan mijn spullen verzamelen. Ik heb mijn vertrek intussen wel al verwerkt. Aangezien ik hier al zo lang werk, heb ik er een zeer lange opzegtermijn opzitten. Ik diende mijn ontslag immers al eind augustus in . Ik heb het wel een plaats gegeven, al heb ik wat traantjes weggepinkt en heeft de twijfel me enkele slapeloze nachten bezorgd. Of het de juiste keuze is? Dat weet ik nog altijd niet zeker, maar iedereen hier, zelfs mijn directeur Maxime Dechesne, zei me: “Je blijft hier altijd welkom, als je ooit zou willen terugkeren.” Dat is wel een geruststelling en echt typerend voor Smart, en dat is precies waarom ik zo van Smart hou. Het is heel fijn om te weten dat de deur hier altijd voor me openstaat, dat ik een vangnet heb.

Dat is effectief wel geruststellend als je je werkgever verlaat. Het is in elk geval vrij ongewoon.
Laat ons even terugblikken naar je eerste stappen bij Smart.

 


Herinner jij je die eerste werkdag nog, of de eerste keer dat je over Smart hoorde? Wat dacht je of waar was je toen?

Vóór ik bij Smart begon, had ik een administratieve job. Ik stond aan het hoofd van een team bij een klantendienst, maar wilde een compleet andere weg inslaan. Toen heb ik een professionele opleiding theater- en filmmake-up gevolgd. Tijdens die opleiding vertelde iemand me wat Smart precies was. Ik kan me echt niet meer herinneren wie dat was, en zou zelfs niet kunnen zeggen of het iemand was die bij Smart zelf werkte of een van de leden die kwam uitleggen hoe de tools werkten. Ik had er in elk geval niets van begrepen. Er werd gesproken over een kunstenaarsstatuut, maar het bleef allemaal wat vaag. Maar zo kende ik Smart wel bij naam. Ik zag het als een voorteken. Mijn carrière als make-upartiest kwam uiteindelijk nooit echt van de grond. Ik weet wat het is wanneer artiesten en kunstenaars er niet in slagen hun vaardigheden te ‘verkopen’. Dat is in de culturele sector absoluut geen sinecure. Op een gegeven moment dacht ik bij mezelf: “Tijd voor een carrièreswitch.” Administratief werk sprak me wel aan, maar als ik weer voor zo’n job moest gaan, wilde ik heel bewust kiezen bij welke organisatie ik aan de slag ging. Ik wilde echt niet meer voor een commercieel bedrijf werken. De filosofie en waarden van de organisatie moesten stroken met die van mij. Op AlterJob viel mijn oog op een vacature voor adviesverlener bij Smart. De job sprak me meteen aan. Het leek me een fantastische kans om administratief werk te doen en tegelijk in contact te blijven met de culturele en artistieke sector. Op die manier zou ik de voeling niet verliezen met een wereld waar ik afscheid van moest nemen, maar die me altijd na aan het hart zou blijven liggen. Die job bij Smart leek me het perfecte compromis. Uiteindelijk bleek dat de juiste keuze, want zeventien jaar na datum zit ik hier nog steeds.

Ik ben in oktober 2006 als adviesverlener begonnen. Dat was geen functie meer met verantwoordelijkheid, maar dat nam ik erbij. Ik dacht bij mezelf: “Het zij zo. Ik begin weer onderaan de ladder en zie wel hoe het evolueert.” En ja hoor, die evolutie kwam er al vrij snel. Amper twee jaar later werd ik coördinatrice van het team van adviesverleners in Brussel.
De taken strookten perfect met de vaardigheden die ik had opgedaan bij Team Leader, het bedrijf waar ik eerder voor werkte. Ik deed er min of meer hetzelfde, maar toen draaide alles om productiviteit, en daar had ik een hekel aan. De hele dag door klonk het: “Hoeveel oproepen heb je al aangenomen?” Ik hou er echt niet van om alles tot cijfers te herleiden. De job bij Smart was helemaal niet op productiviteit gericht. Er was geen evaluatie. Alles steunde op vertrouwen en open gesprekken. Was er een probleem? Dan pakten we dat samen aan. Zo’n mentaliteit lag mij veel meer. Ik heb de functie aanvaard, omdat ik goed besefte dat ik de collega’s niet de hele dag door zou moeten controleren. Daar zou ik immers geen voldoening uit halen.

 


Je zegt dat je de indruk had dat de waarden van Smart meer strookten met die van jou. Wat betekent Smart voor jou?

Ik vind vooral het menselijke aspect belangrijk. Toen ik voor het eerst bij Smart binnenstapte, wist ik nog niets af van de bedrijfs­cultuur. Ik wist wel dat het om een vzw ging en dat winst dus geen prioriteit was. Het maatschappelijke doel was me meteen duidelijk. De kwaliteit van de dienstverlening voor de leden primeerde. Hoeveel geld dat in het laatje bracht, was minder van belang. Dat is het beeld dat ik voor me had. Ter plaatse bleek dat beeld helemaal te kloppen: de mens eerst. De mensen, de collega’s, de leden. Die werden niet als klanten beschouwd. Iedereen maakte deel uit van de familie. Ik hield erg van dat menselijke aspect. Vandaag moet je misschien wat dieper graven in de grote Smart-machine, maar het is er nog steeds. Ik ervaar het nog elke dag, net als zestien of zeventien
jaar geleden.

 


Laat ons even terugblikken op je traject. Je begon als adviesverlener, maar stond al snel aan het hoofd van een team.

Wat waren de grote stappenin je traject bij Smart?

Mijn stokpaardje was opleiding. Ik ben erg pedagogisch ingesteld. Toen ik als adviesverlener aan de slag ging, was er geen onthaal of opleiding voorzien. Je moest alles al doende leren. Dat was niet altijd gemakkelijk. Ik heb toen gezworen geen enkele nieuwkomer dat nog te laten meemaken. Ik kan best tegen een stootje en ben er wel geraakt, maar het was toch moeilijk. Het leek alsof ik er alleen voor stond en ik kreeg amper begeleiding. Van het management kwam er weinig feedback. Ik voelde me niet gesteund en wist niet of ik de zaken goed of slecht deed. Bovendien leerde ik doorgaans vooral uit fouten. Uiteraard werd ik nooit op de vingers getikt, maar ik wilde de anderen die situatie toch besparen. Als adviesverlener bood ik de nieuwkomers spontaan een zeker houvast. Ik was er voor hen, kon hen begeleiding bieden en stond klaar om hen te helpen. Dat was wat ik deed, en meteen ook wat ik bleef doen toen ik coördinatrice werd. Later nam ik de verantwoordelijkheid op mij om de adviesverleners op te leiden. Elke nieuwe adviesverlener die in Luik, Bergen of ergens anders werd aangeworven, kreeg immers eerst een opleiding in Brussel, waar we over een groter team beschikten om de nodige omkadering te bieden. Ik begon met het uitwerken van opleidingsplannen en toen kwam er spontaan het voorstel: “Wat als jij je voltijds zou bezighouden met de opleidingen, aangezien je dat graag doet en we merken dat daar echt behoefte aan is?” Op dat voorstel ging ik graag in. Daar kreeg ik later wel spijt van, want de functie als coördinatrice was perfect voor mij. Toen Smart het financieel moeilijk kreeg, drong een herstructurering zich op. De eerste kostenpost die geschrapt wordt, is doorgaans die van de opleidingen. Zo had ik ineens geen werk meer en was er geen zicht op een functie met verantwoordelijkheid. “Of je wordt opnieuw adviesverlener, of je vertrekt”, klonk het toen. Toegegeven, zo sterk werd het niet uitgedrukt. Na even nadenken ben ik opnieuw adviesverlener geworden.

Uiteindelijk kreeg ik de kans niet meer om op te klimmen naar een gelijkwaardige functie als daarvoor. Mijn carrière bleef dus op stand-by staan. Dat is meteen ook de reden waarom ik nu vertrek. Ik wil meer verantwoordelijkheid.

 


Om terug te komen op de geschiedenis van Smart: zie jij grote stappen of fases in het verleden van Smart?

Zijn er periodes die je zijn bijgebleven?

Ja. In het begin was Smart een kleine vzw. We deden alles à la carte en waarschijnlijk was het allemaal nogal chaotisch, maar het werkte. We hadden eigenlijk nooit problemen. Het was toen veel eenvoudiger. Naarmate de onderneming groeide en meer marktaandeel inpalmde, moesten we procedures en regels vastleggen en de zaken meer gestructureerd aanpakken. Het heeft uiteindelijk nog vrij lang geduurd voor het zover kwam. Er is dus een vrije periode geweest waarin Smart best innovatief was. We maakten voor onze leden aanspraak op het Artikel 1 bis, vanuit de overtuiging dat die insteek strookte met het profiel van onze leden. Zo konden zij op zelfstandige basis werken en rekenen op een gelijkstelling aan het sociale­zekerheidsrecht voor werknemers. Er kroop heel wat lobbywerk in om dat veilig te stellen. We werden heel slecht bekeken door de vakbonden, maar ook door werkgeversorganisaties. In hun ogen waren we piraten, iets wat ik best leuk vond en waar ik achter stond. Ik vond de argumenten die werden aangehaald legitiem. Maar dan stelde Smart zich ook open voor beroepen die niets met het artistieke of culturele te maken hadden. Dat heeft onze argumentering enigszins onderuitgehaald. Smart was gegroeid. We begonnen onze diensten te diversifiëren en boden leasingoplossingen aan om in te spelen op de behoeften van de leden. We verhuurden bestelwagens. Zo voerden we tal van zaken in. Op een gegeven moment stapte de sociale inspectie bij ons binnen en moesten we herstructureren. Er werden ingrijpende veranderingen doorgevoerd, terwijl ik toen net coördinatrice werd. Het werd een heel moeilijke periode. Mijn coördinatrice werd directrice en ik moest haar plaats innemen. Samen met die herstructurering van Smart werden allerhande juridische entiteiten opgericht, waaronder Matlease, Verenigde Producties enz. Voordien was Smart de enige entiteit en was alles veel eenvoudiger. Door de herstructurering werd het moeilijk om een overzicht te krijgen van de uitdagingen en om ze aan te pakken. We kregen de diensten wel almaar beter onder de knie en konden steeds meer een oplossing op maat bieden.

Ook het Interimpaleis werd in het leven geroepen, hoewel dat totaal niet strookte met onze ambities en met ons doelpubliek. Het werd ons opgelegd. Ik nam toen niet deel aan de gesprekken, maar men is er duidelijk niet in geslaagd om uit te leggen dat het Interimpaleis niet de goede oplossing was voor ons doelpubliek. Het mooiste bewijs daarvoor is dat het Interimpaleis nu wordt opgedoekt. Zo kunnen we vandaag aantonen dat we gelijk hadden, dat er daarvoor geen plaats is bij ons. Het Interimpaleis was echter een van de elementen in ons aanbod en we moesten de bijhorende diensten zien te begrijpen. Dat werd opnieuw een grote verandering. De periode na het vertrek van Julek2 en de komst van de nieuwe afgevaardigd bestuurder was in mijn ogen een zwarte periode voor Smart. Volgens mij was dat voor veel mensen bij Smart een grote schok. Niemand begreep wat er moest gebeuren. Het leek wel alsof de bedrijfscultuur koste wat het kost moest veranderen. En toen werd de coöperatie opgericht, met de komst van die afgevaardigd bestuurder. Met de filosofie achter de coöperatie was iedereen het eens. Dat hield volledig steek. Al werd Smart in de praktijk toch vooral een bedrijf met een hiërarchische structuur, en niet zozeer een coöperatie. We vonden het moeilijk om mee te gaan in die coöperatie, want sinds de oprichting ervan leken we steeds verder af te drijven van de coöperatieve waarden. Pas toen Maxime Dechesne en Anne-Laure Desgris het roer overnamen, vonden we de juiste koers naar een echte coöperatie, meer bepaald door meer macht te leggen bij de Raad van bestuur. Uiteraard is een coöperatie van deze omvang een uitdaging, maar je voelt dat de wens en ambitie er zijn. De uitdaging bestaat erin een manier te vinden om de coöperatie vorm te geven met vennoten van buiten en binnen de onderneming, soms elk met hun eigen zorgen en inzet. Tegelijk keerde de bedrijfscultuur van voordien terug en vond ik dat de verandering van het afgevaardigd bestuur een positieve invloed had. Precies daarom had ik niet echt zin om te vertrekken, want ik herkende opnieuw het Smart van vroeger. We hebben het nog altijd over het Smart van vroeger, ook al is Smart willens nillens een grote machine geworden. Eigenlijk zijn we het slachtoffer geworden van ons eigen succes. Toch zijn er inspanningen geleverd om het menselijke aspect veilig te stellen, en dat waardeer ik echt. Ik merk dat als personeelsafgevaardigde ook bij de teams zelf. Voor ons 25-jarig bestaan mogen we best trots zijn op wat we hebben verwezenlijkt.

 


Wat is volgens jou het geheim achter dit succesverhaal? Wat waren de goede ideeën?

Het is duidelijk dat we inspelen op een reële behoefte. Reclame maken we niet. Het zijn de mensen die over ons praten. Het is trouwens verbluffend hoeveel mensen Smart nog niet kennen. Als ik het vandaag over Smart heb, krijg ik nog vaak te horen: “Dat klinkt fantastisch! Ik wist helemaal niet dat zoiets bestond.” Er ligt dus nog een hele markt voor ons open, want wat Smart aanbiedt, is echt nodig. Het statuut van zelfstandige schrikt nog velen af, vooral wie de sprong wil wagen en wel een idee heeft, maar nog niet echt weet hoe het aan te pakken. Misschien is die zelfstandige activiteit niet meteen rendabel. Als zelfstandige ligt dat erg moeilijk. Dat wil niet zeggen dat je met een uitgekiend project niet meteen aan de slag kan als zelfstandige. Maar wie bij ons komt aankloppen, beschikt vaak nog niet over een voldoende uitgewerkt project of heeft nog geen substantieel klantenbestand. Het feit dat onze leden hun activiteit kunnen combineren met een werkloosheidsuitkering, biedt een geruststellend vangnet. Zo kunnen ze zeggen: “Ook als het niet goed loopt, komt er nog steeds brood op de plank.” Wij zijn er om hen op weg te helpen naar autonomie. Ze hebben ons niet nodig om te werken. Ze kloppen bij ons aan voor advies. Als iemand wordt opgebeld voor een concert om 19 uur om een zieke collega te vervangen, dan kan die persoon nog snel een contract invoeren en het concert spelen. Er zijn niet veel andere ondernemingen op de markt waar dat kan. Toch niet voor zover ik weet. We waren erg vernieuwend, en dat zijn we nog altijd.

 


Blijven innoveren, is dat eigen aan Smart?

Ja, dat is precies wat we al die tijd hebben gedaan. Momenteel zou ik durven te stellen dat innovatie op een lager pitje staat, ook al zijn de ideeën er wel. We beschikken over buitengewoon creatieve mensen met inzicht in de behoeften op het terrein, maar het ontbreekt ons aan middelen omdat we streng gecontroleerd worden. We hebben zelfs de indruk dat Smart geviseerd wordt. Het vergt heel wat tijd en energie om al die controles in goede banen te leiden, waardoor er voor innovatie geen tijd of energie meer overblijft. De laatste tijd zijn we vooral in de weer om het economisch model veilig te stellen en de tools voor onze leden te verbeteren.

Er zit geen echte beweging meer in, maar dat hoeft niet per se een slechte zaak te zijn. Vóór we verder kunnen innoveren, moeten we de basis veiligstellen. Zodra we over een stevige fundering beschikken, kunnen we verder bouwen aan innovatie. Het is een kwestie van prioriteiten. Zo leg ik het ook uit aan de leden. Ik vind het wel jammer dat er amper nog aan advocacy of belangenbehartiging wordt gedaan. Het advocacywerk bij Smart was iets waar ik fier op was. Misschien gebeurt het nooit meer. Smart is vandaag een van de zwaargewichten op de arbeidsmarkt, en dus vind ik dat we inspraak verdienen in de beleidslijnen. Toch zitten we nooit mee aan de onderhandelingstafel bij paritaire comités of de werkgevers­vertegenwoordiging. Destijds hadden de vakbonden geen hoge dunk van Smart. Ze zeiden: “Jullie zijn werkgever maar verdedigen ook de belangen van werknemers. Dat bestaat nergens anders.” Dat klopt. We namen het tijdens onze advocacy-activiteiten als werkgever op voor de belangen van onze vennoten, die vaak werknemer met een contract waren. Ik weet niet of dat de enige reden is, maar het is toch een van de redenen waarom we niet voor onderhandelingen over de sector worden uitgenodigd.

 


Is er volgens jou iets wat je de Smart-mentaliteit zou kunnen noemen? En zo ja, wat houdt die mentaliteit dan precies in?

Een Smart-mentaliteit? Ik zou niet durven beweren dat die er bij iedereen is. Maar er is wel een breed draagvlak. Het mooiste bewijs daarvan is dat er zo veel mensen bij Smart blijven. Zij geloven in wat we doen en willen zien hoe Smart blijft evolueren. Toch vind ik het moeilijk om een specifieke mentaliteit onder woorden te brengen.

 


Zijn er bepaalde anekdotes of ervaringen die de Smart-mentaliteit kunnen illustreren?

Ja hoor, de fameuze kroegentochten! De Smart-feestjes. Die zijn legendarisch. Ik sprak met de poetsvrouw die er al bij is vanaf dag één3. Zij werkt al het langst bij Smart en herinnert zich nog de allereerste kantoren. Ze vertelde me dat ze nooit eerder zo veel werk had als bij Smart. “Er wordt te veel gefeest!” Die feestjes scheppen een band. Het werk kon soms erg stresserend zijn. Smart kende een exponentiële groei, en we moesten continu een achterstand inhalen. We werden bedolven onder het werk. Ik heb nooit een moment gekend waarop ik kon zeggen: “Ik doe het nu even rustig aan.” We hadden altijd het gevoel achter het enorme project aan te moeten hollen. Als die feestjes er niet waren geweest, zouden misschien al veel mensen hebben afgehaakt. Daar konden we immers praten en lachen onder collega’s en stoom afblazen. De werkdruk was gigantisch, maar niemand kampte met een burn-out. Vandaag is die mentaliteit er wel nog enigszins, maar de dynamiek is anders, omwille van het telewerken. We komen minder vaak in contact met de collega’s. Als we een glas gingen drinken, was dat altijd ongepland, na een stresserende werkdag of als we merkten dat het nodig was. We maakten plezier met de mensen die meekwamen. Dat deed ons deugd. Wat hebben we gelachen! Ik heb heel veel de slappe lach gehad. Ik herinner me nog hoe ik als adviesverlener aan het onthaal zat en een van de leden moest opbellen. Toen ik het antwoordapparaat hoorde, moest ik zo hard lachen dat ik weer moest inhaken. Ik heb drie of vier keer moeten bellen voor ik serieus kon blijven en kon zeggen wat ik te zeggen had. We maakten echt plezier op het werk en in het contact met de leden. Uiteraard waren er ook moeilijke gevallen, zoals dat overal wel het geval is, maar het aandeel onaangename mensen binnen onze gemeenschap is echt verwaarloosbaar. Bovendien was de band met al die mensen echt bijzonder, omdat ze je hulp echt konden gebruiken. Je bent er om hun behoeften te lenigen en daar zijn ze je dankbaar voor. Zo put je dus erg veel voldoening uit het werk. Misschien begrijpen de collega’s in andere departementen niet echt waarom wij er precies zijn, maar als adviesverleners weten wij dat maar al te goed.

 


Om de band die ontstaat met de leden?

De mensen die blijven, doen dat zonder twijfel omwille van de band met de leden en de collega’s. Of zoals Sandrino4 het zo vaak verwoordde: “De vennoten zijn ook onze collega’s.” Dat klopt eigenlijk niet helemaal. We mogen niet vergeten dat zij onze lonen betalen. Dat is een beetje vreemd. En daar herinneren sommige leden ons ook aan. “Ik betaal jouw loon, dus zou ik graag hebben dat je …”

 


Kan je die sfeer beschrijven?

Ik ben in oktober 2006 bij Smart begonnen. Smart werd uitgenodigd om een stand op te zetten op het Esperanza-festival. Dat werd een onvergetelijk moment. Het was de bekende feestperiode bij Smart. Maxime Dechesne was er pas bijgekomen. Hij was sinds zes maanden actief als adviesverlener in Luik. We hebben elkaar op dat festival ontmoet. We stonden samen aan onze stand, die overigens geen groot succes was. Er kwam af en toe iemand langs met een vraag. We verveelden ons dus een beetje en hielden ons bezig. Ik zal nooit vergeten hoe Maxime op het einde van het festival Smart moest voorstellen op het podium, met de micro in de hand. De avond ervoor hadden we stevig gefeest. Het interview werd een fiasco en we werden nooit meer uitgenodigd voor het evenement. Nadien volgde een debriefing bij de directie. We moesten toegeven dat we het misschien niet zo serieus namen als de andere professionals op het festival. Vandaag zou zoiets niet meer gebeuren. We deden ons best, maar ten opzichte van de mensen aan de stand naast ons leken we ons vooral te amuseren. Die anekdote geeft voor mij aan dat we toen nog erg naïef waren en veel weghadden van een ongeleid projectiel. Misschien beseften we toen nog niet echt welke impact we op dat moment op de arbeidsmarkt hadden.

 


Wat was voor jou het mooiste moment bij Smart?

Zo zijn er echt veel momenten geweest. Iets waar ik echt trots op ben, is dat ik het oriëntatie- en begeleidingsteam heb mogen oprichten toen ik coördinatrice was. De adviesverleners waren naar me toegekomen omdat ze het niet meer aankonden. Het werk was te ingewikkeld en te versnipperd. Ze deden alles zo goed en zo kwaad als ze konden, maar vaak te snel en niet zorgvuldig. Ik had toen vijf directeurs, voor elke entiteit één, maar werkte aan dit project samen met Marc Moura5, de directeur van de Professionele Vereniging voor Creatieve Beroepen. Na gesprekken met de adviesverleners hebben we toen beslist om de taken op te splitsen, zodat we die vervolgens in overleg met de teams konden toewijzen. Dat voorstel kreeg bijval bij de adviesverleners. Ik ontfermde me toen over het begeleidingsteam en moest helemaal niemand aanwerven omdat 95 % van mijn team aan boord wilde blijven. Het oriëntatieteam moest wel op zoek naar nieuwe profielen, waarna alles heel vlot verliep. Het was echt fantastisch. Voor het eerst was iedereen tevreden. Gedaan met de traantjes. De mensen konden voortaan hun eigen activiteiten begeleiden, zonder continu onder druk te staan. Ik zag hoe de mensen openbloeiden en dat deed plezier. Ik vind dat iedereen zich moet goed voelen op het werk, dat welzijn op het werk belangrijk is. Om de oprichting van het oriëntatieteam te vieren, had ik een brochure opgesteld in kleur, een uitnodiging voor een feestmaal ter ere van de twee nieuwe teams. Dat is een moment waar ik echt trots op ben.

 


Is er nog iets dat je met ons wil delen?

Ik wil het nog even hebben over mijn sollicitatie­gesprek met Julek. Ik was destijds zelfstandig make-upartiest en had dus geen voeling meer met de klassieke arbeidsmarkt. Dat was nogal stresserend. Het sollicitatiegesprek werd geleid door Julek en Annelies Cassiers6, die coördinatrice was van de adviesverleners in Brussel. Het gesprek duurde 20 minuten. Toen ik buitenkwam, dacht ik: “Ze zullen nooit voor mij kiezen. Dat kan niet. Ik heb mezelf niet genoeg ‘verkocht’.” Julek had me twee of drie basisvragen gesteld: “Ben je vertrouwd met boekhouding?” Daarop heb ik geantwoord dat ik mijn plan wel kon trekken. Daarna was het veeleer ik die vragen stelde aan Julek. Ik heb mezelf eigenlijk amper voorgesteld. En toen vroeg hij me nog: “Kan je met cijfers overweg?” Geen idee waarom, maar toen kon er volgens mij wel een grapje vanaf. Ik antwoordde: “Jazeker, ik kan tellen.” Hij moest erom lachen. Tot zover het gesprek. Achteraf vond ik dat ik dat beter niet had gedaan. In een klassieke onderneming zou zo’n surrealistisch sollicitatiegesprek nooit hebben gewerkt. Bij Smart en met Julek wel.

 

 


 

Klik op het nummer van de voetnoot om terug te gaan naar de overeenstemmende plaats in de tekst.

 

1. Het interview werd in oktober 2023 afgenomen.

2. Julek Jurowicz, medeoprichter en afgevaardigd bestuurder van Smart tot 2014.

3. onze collega Eliza Dos Santos van de onderhoudsploeg.

4. Sandrino Graceffa, afgevaardigd bestuurder van Smart van 2014 tot 2019.

5. Marc Moura was van 2001 tot 2014 aan de slag bij Smart. Hij was lange tijd verantwoordelijk voor de ontwikkeling van Smart in Wallonië en werd daarna directeur van de PVCB (Professionele Vereniging van Creatieve Beroepen).

6. Annelies Cassiers werd lid van het team in 1999. Ze was een van de pioniers wat het contact met en de begeleiding van de leden betreft en legde dan ook de basis voor wat de adviesverleners vandaag doen. Voor ze Smart eind 2015 verliet, was ze teamverantwoordelijke en vervolgens directrice van de entiteit Verenigde Producties aan de zijde van Bernard Moisse.