Adviesverlener in het operationele team in Brussel vanaf 2009, daarna in Gent van 2012 tot 2018.
Coördinator van het project Smart Nederland van 2017 tot 2024.
Lid de Raad van bestuur van de coöperatie van 2017 tot 2021.
Advocacy officer sinds 2019.

Thomas Blondeel interview pdf

Lees de 17 interviews

Weet je nog wanneer je de eerste keer over Smart hebt gehoord of hoe je eerste dag bij Smart was?

Dat weet ik nog heel goed! Ik heb er laatst nog over gesproken met een voormalig Smart-lid met wie ik ben gaan lunchen. Ik kwam bij Smart terecht via Inke Decoster¹, een goede vriendin die ik al heel lang ken. Eigenlijk ben ik muzikant en destijds werkte ik in een muziekwinkel, maar ik werkte daar niet meer graag. Op oudejaarsavond 2008-2009 kwam ik Inke tegen. Zij werkte in het Smart-kantoor in Brussel. We hadden het over het werk, hoe het ging enzovoort. Toen zei ze: “Bij ons zijn ze bijna constant op zoek naar adviesverleners.” Dat is in Brussel, dus vrij ver van waar ik woon. “Het is daar fijn werken en er is een goede treinverbinding. Anders moet je maar eens solliciteren als je de muziekwinkel beu bent.” Enkele maanden later heb ik gesolliciteerd. Ik stuurde mijn cv en motivatiebrief naar Annelies Cassiers² en François Croix³, die toen verantwoordelijk waren voor de aanwerving van de adviesverleners. Ze hebben me uitgenodigd voor een gesprek en zes maanden later ben ik begonnen. Dat was juni 2009. Alle nieuwkomers bij Smart kregen toen een soort map. In mijn herinnering zaten daar duizenden papieren in, al waren het er misschien maar honderd. Het was in elk geval een dikke map, met veel teksten, waarvan de meeste in het Frans, maar mijn Frans was niet fantastisch. In de teksten stond de hele tijd iets over “la règle de bûcheron”. De letterlijke betekenis in het Nederlands is houthakkersregel, en ik wist echt niet waarover het ging. Er was ook sprake van “contrats intermittents”, maar ik had in het Nederlands nog nooit van het woord “intermittent” gehoord. Ik zal niet zeggen dat ik deed alsof ik alles begreep, maar het scheelde toch niet veel.

Maar ik viel echt uit de lucht. Tijdens de eerste twee weken heb ik veel gedacht: Wat is dat hier allemaal?!

Wat is dat, die houthakkersregel?

Simpel gezegd zijn dat regels van de sociale zekerheid die aangepast zijn aan het tijdelijke karakter van het werk van kunstenaars. Met periodes waarin ze werken en geld verdienen, afgewisseld met periodes waarin ze hun werk voorbereiden en geen geld verdienen, en periodes waarin ze niet werken. Dat noemen we projectwerk. Voor dat type werk voorziet de Belgische sociale zekerheid een overbrugging tussen de verschillende periodes. De “houthakkersregel” verwees naar het feit dat een houthakker enkel werkt in de seizoenen dat er bomen gekapt moeten worden en daarbuiten geen werk heeft. Dat was de basis. Maar ik viel echt uit de lucht. Tijdens de eerste twee weken heb ik veel gedacht: Wat is dat hier allemaal?! Het contrast met mijn vorige job was gigantisch. Tezelfdertijd was de sfeer fantastisch en vond ik het een leuke uitdaging om me te verdiepen in iets waarin ik niet de grootste specialist was. Het was een manier om te stoppen met werk dat ik niet meer wilde doen, om een nieuwe weg in te slaan met tal van uitdagingen. Dus ja, ik herinner me de eerste dagen bij Smart nog heel goed.

Weet je nog welke dingen je verrasten, verbaasden en verheugden? Of net niet?

Ik vond het heel beangstigend om in een Franstalige onderneming aan de slag te gaan. We moesten bijvoorbeeld heel snel na de introductieperiode afspraken maken met mensen uit Brussel om uit te leggen hoe Smart werkte, welke tools ze aanbood en hoe de mensen ze konden gebruiken. En uiteraard was 99% van die afspraken in het Frans. Ik kan je zeggen, daar heb ik wel mijn grenzen moeten verleggen.

Omdat er toen enkel Frans gesproken werd, ook in het team?

Het was een beetje zoals vandaag, 80 tot 90% van het personeel was Franstalig.
Misschien waren er toen iets meer Nederlandstalige adviesverleners dan nu. Ik ken de exacte cijfers niet. Er waren een paar tweetalige personen, maar de meesten waren Franstalig. En dat waren de meeste leden en gebruikers ook. Niet dat ik het niet fijn vond om Frans te spreken, maar het was toch een hele uitdaging. Bovendien was de materie redelijk nieuw voor mij. Al had ik altijd wel de indruk dat iedereen in de onderneming genoeg geduld had om de mensen de kans te geven zich aan het systeem aan te passen. Het is zelfs mogelijk om het systeem te beïnvloeden zodat het zich aan jou zou aanpassen. Het is geen systeem met procedures en regels die je klakkeloos moet volgen. Uiteraard is het nodig om je te integreren in de cultuur en de omgeving, en bij de mensen met wie je werkt. Maar je krijgt genoeg tijd om dat te doen en om echt je plaats te vinden. Dat heb ik al sinds het begin zo aangevoeld en dat vind ik nog altijd fijn. En dat is sindsdien niet veranderd.

Ik had altijd wel de indruk dat iedereen in de onderneming genoeg geduld had om de mensen de kans te geven zich aan het systeem aan te passen. Het is zelfs mogelijk om het systeem te beïnvloeden zodat het zich aan jou zou aanpassen.

Het gevoel dat het systeem zich aan de mensen aanpast, weerspiegelt dat enkel jouw ervaring of komt dat ook terug in je werk met de leden?

Ik denk dat het ook bij de dienstverlening wel duidelijk is. Het systeem staat in dienst van de mensen die het nodig hebben. Dat is niet alleen zo voor de vennoten, maar voor alle leden en ook het team van Smart. De onderneming wordt niet bestuurd door een systeem of een grote kracht. Ze vertrekt echt vanuit een duidelijke noodzaak voor mensen die actief zijn in de artistieke sector en geen kaas gegeten hebben van de businessaspecten van hun activiteit, zoals facturatie, administratie, papierwerk enz. We creëren dus een instrument om ze te ondersteunen bij de zaken die ze niet beheersen en waaraan ze geen tijd willen verspillen. We zetten iets op poten dat aan hun behoeften voldoet. In de geschiedenis van Smart is de dienstverlening ook telkens vanuit die insteek aangepast. Zo creëerden we nieuwe diensten op basis van fiscale controles of de sociale inspectie bijvoorbeeld. We proberen altijd de behoeften van de gebruikers en betrokkenen centraal te stellen. De oprichting van de coöperatie is daar een perfect voorbeeld van. Dankzij de democratische tools van de coöperatie kunnen de vennoten immers deelnemen aan het debat rond de onderneming, de strategie, de diensten, de financiering en de keuze van uitgaven enz. Of zich de vraag stellen hoe we met die gemeenschappelijke aspecten kunnen omgaan. Dankzij de juridische structuur van de coöperatie kunnen de mensen actief deelnemen. Ik zeg niet dat we er al zijn. Want we spreken dan wel van 35.000 vennoten (of meer), maar ik denk dat de participatiegraad nog veel beter kan, ook al kunnen de vennoten hun stem op veel verschillende manieren laten horen. De algemene vergadering bijvoorbeeld, of de rol als lid van de Raad van bestuur. En er zijn ook werkgroepen (Smart in Progress, SmartLabs). In dat opzicht geeft de coöperatie echt vorm aan het idee dat Smart niet zomaar een systeem met allerlei procedures is dat diensten verleent, maar een systeem op maat van de mensen die erbij betrokken zijn.

Het systeem staat in dienst van de mensen die het nodig hebben. Dat is niet alleen zo voor de vennoten, maar voor alle leden en ook het team van Smart. De onderneming wordt niet bestuurd door een systeem of een grote kracht.

Ik kom graag nog eens terug op je begin bij Smart. Was je als actief muzikant in de muziekwereld bekend met de problematiek of heb je die pas ontdekt toen je bij Smart aan de slag ging?

Ik kende de problemen, maar ik wist niet welke oplossing Smart kon bieden. Daar zijn verschillende redenen voor. Ten eerste had ik niets opgezocht. Daarnaast woon ik in een Nederlandstalige regio waar Smart minder actief is, en in die tijd nog veel minder zelfs. Ik ben bijna voltijds muzikant geweest tussen 2002 en 2008-2009. Het eerste Smart-kantoor in Vlaanderen kwam er, denk ik, in 2006-2007, in Gent. Toen ik als muzikant startte, bestond Smart al in Brussel, toen nog als vzw, maar er waren geen kantoren in Vlaanderen en Smart was dan ook amper bekend. De problematiek op zich bestond natuurlijk wel al veel langer, want ik had al gevoeld dat een leven als muzikant niet makkelijk was. De Vlaamse markt is heel klein en er zijn veel anderen die soms veel meer talent hebben. Er is veel concurrentie. Dat betekent dat het niet makkelijk is om je als muzikant te vestigen. De enige oplossing om te overleven, is om niet-artistiek en artistiek werk met elkaar af te wisselen. Ik ging toen ook samenwonen met mijn vrouw. Zij heeft altijd een vrij stabiel inkomen gehad en ik kon dus een beroep doen op onze gezamenlijke inkomsten. We hadden nog geen kinderen en stonden dus niet zwaar onder druk. Maar op een gegeven moment besef je wel dat je zo niet lang kan overleven. Zodra er kinderen komen, is er ook meer druk om een stabiele job te vinden. En daar kwam Smart op het toneel. Ik wist dus wat het was om verschillende jobs te moeten doen om geld bijeen te sprokkelen en te overleven.

Wat was je eerste functie bij Smart?

In 2009 werd ik adviesverlener in Brussel. Met alle uitdagingen van dien. We waren niet opgesplitst in verschillende teams. De adviesverleners maakten deel uit van één groot team, met een heleboel taken die vandaag niet meer bestaan. Ik herinner me nog de duizenden faxen die op de eerste en de tweede verdieping binnenkwamen: enorme toestellen die een hele dag door papier bleven uitspuwen, hallucinant ei­genlijk. De contracten die via fax binnenkwamen, moesten we manueel goedkeuren door er een nummer op te schrijven en ze manueel in te voeren in een computerprogramma voor klantenrelaties, zoals een CRM. Maar dan wel een iet of wat prehistorisch CRM-systeem. En als de contracten niet ondertekend waren of niet voldeden op een andere manier, moesten we de leden opbellen: “Ik heb het contract goed ontvangen, maar dit of dat ontbreekt.” Ons dagelijks werk als adviesverlener was compleet anders dan vandaag. Er bestaat nog wel een administratief onderdeel en een controleaspect, maar het is fel veranderd.

Ik herinner me nog de duizenden faxen die op de eerste en de tweede verdieping binnenkwamen: enorme toestellen die een hele dag door papier bleven uitspuwen, hallucinant eigenlijk.

Hoe komt dat?

Door de digitalisering. Ik denk niet dat er vandaag nog contracten op die manier binnenkomen en al zeker niet per fax. Ze worden doorgemaild en onmiddellijk naar een systeem doorgestuurd, waar ze min of meer automatisch goedgekeurd worden.
Natuurlijk zijn er nog contracten die de boel blokkeren omdat ze slecht ingegeven zijn, of te laat, of weet ik veel. In elk geval heeft de digitalisering veel veranderd. Ik ben geen adviesverlener meer, dus je vraagt het best eens na bij hen, maar ik denk dat ze nu meer tijd hebben voor een-op-eengesprekken en om de leden te begeleiden. Daarnaast denk ik dat de relaties tussen de vennoten en de adviesverleners menselijker zijn. Dat was het doel van die digitalisering: de puur administratieve taken niet meer hoeven te doen, geen codes meer moeten noteren op contracten, ze klasseren enz. Die taken bestaan niet meer vandaag, waardoor het mogelijk is om meer tijd te besteden aan de relatie met de leden.

Was je als adviesverlener “gespecialiseerd” in de Nederlandstaligen of totaal niet?

Het was niet echt een specialisatie, maar Nederlandstalige personen kwamen logischerwijs bij een Nederlandstalige collega terecht in plaats van bij iemand die geen Nederlands sprak. Eigenlijk waren er zo weinig Nederlandstalige leden dat niemand in het team kon zeggen dat die zich enkel met de Nederlandstaligen zou bezighouden. Als Nederlandstalige konden we dus niet anders dan ook Franstalige mensen te helpen.

Heb je altijd in Brussel gewerkt?

Nee. Als ik me niet vergis, heb ik van het begin van de zomer 2009 tot 2012 in Brussel gewerkt. Daarna ben ik aan de slag gegaan in het kantoor van Gent, dichter bij huis. Er stond toen een vacature open. We waren met twee collega’s in Brussel die in Gent of de streek rond Gent woonden: Nele Cassiers⁴ (de zus van Annelies die me had aangeworven) en ikzelf. Inke Decoster, die me bij Smart had geïntroduceerd, werkte al in het Smart-kantoor in Gent als adviesverlener. In 2012 werkten we dus met drie in Gent, in een Nederlandstalige omgeving. Niet meer in het moederbedrijf werken, veranderde onze functie en het verloop van onze dag wel een beetje. Wie in een kantoor buiten Brussel werkt, kan niet steunen op het onderhoudsteam – of het rode team, zoals we ze intern noemen. Zij organiseren en voorzien alles, zetten de lokalen op orde, bestellen de koffie, zetten het vuilnis buiten enz. Alle praktische dingen dus, moet je dan zelf doen. Bovendien komt er meer verantwoordelijkheid bij kijken als je met drie een kantoor moet beheren. Zeker als je weet dat we in die periode twee of drie keer verhuisd zijn. We namen de beslissingen niet alleen, maar hadden toch een zekere autonomie. Het was aan ons om te beslissen hoe een goed kantoor eruitzag. Dat verandert de inhoud van het werk een beetje, maar wel in positieve zin.

Niet meer in het moederbedrijf werken, veranderde onze functie en het verloop van onze dag wel een beetje. Wie in een kantoor buiten Brussel werkt, kan niet steunen op het onderhoudsteam – of het rode team, zoals we ze intern noemen. […] Alle praktische dingen dus, moet je dan zelf doen.

Was dat voor jou iets positiefs?

Ja, want ik hou wel van verandering. Ik kan af en toe ongeduldig zijn en werk niet graag lang aan hetzelfde thema of volgens dezelfde modaliteiten. Voor mij was het dus positief om naar een andere plek te gaan en andere verantwoordelijkheden te hebben. Uiteindelijk hield ik me veel bezig met partnerschappen en contacten met andere organisaties in en rond Gent.

Was het ook jullie verantwoordelijkheid om Smart in de streek van Gent uit te bouwen?

Ja. Het team was daar samen verantwoordelijk voor. Ik vond dat zó leuk dat we veel initiatieven genomen hebben. Uiteindelijk zijn mijn collega’s van het lokale kantoor en ik een soort van specialist geworden in de specifieke territoriale ontwikkeling in en rond Gent, maar ook in heel Vlaanderen. We werkten toen nog met een ander managementsysteem en een soort van middle management met coördinatoren. Daarnaast waren er mensen die een soort van specialisatie hadden in territoriale ontwikkeling en zo waren we met twee, drie of zelfs vier. Er was iemand die zich op de regio rond Eupen concentreerde. Onze collega Olivier Desclez⁵ richtte zich op de streek rond Bergen en Sophie Bodarwé⁶ op de rest van Wallonië. Mijn collega’s en ik vormden dan weer de “toegangspoort” tot Vlaanderen en samen hebben we wel wat dingen uitgeprobeerd. Een kantoor openen in Kortrijk en in Genk bijvoorbeeld. En we werkten ook samen met bepaalde instanties en organisaties zoals Starterslabo (iets zoals Job Yourself in Brussel), STEBO, Syntra, Idrops en andere organisaties waarvan ik de naam vergeet. Zo was er een project met vluchtelingen die net in België waren, dat hen moest helpen werk te vinden of zelf als ondernemer te starten. Dat was een project tussen 2016 en 2018.

Heb je nog speciale herinneringen aan andere projecten die je in Vlaanderen hebt geleid?

We hebben geprobeerd om een kantoor te openen in de twee uithoeken van Vlaanderen: Genk en Kortrijk. Niet met veel succes, want we hebben ze moeten sluiten. Het is dus niet altijd makkelijk geweest. Er zijn ook verschillende projecten geweest om contact te leggen met Vlaamse coöperaties. Toen Smart besloten had om een coöperatie te worden (in 2016-2017 dus), zagen we dat zich in Vlaanderen dezelfde tendens aftekende. Dat is niet nieuw, want de coöperatieve beweging heeft een lange geschiedenis, vooral in Gent. Maar in de jaren 2016-2017 leek er in de coöperatieve wereld een hernieuwde interesse te zijn. Er waren steeds meer initiatieven om coöperaties op te richten in diverse economische sectoren, meer bepaald de bouw, maar ook de huisvesting en de landbouw. Vandaag zijn er ook veel lokale initiatieven rond duurzaamheid, die sinds enkele jaren opnieuw en steeds vaker kiezen voor de juridische structuur van een coöperatie. Dat creëert een nieuwe belangstelling en dynamiek. We hebben geprobeerd om die coöperaties met elkaar te verbinden in een Gents lokaal netwerk en bruggen te bouwen met de niet-coöperatieve wereld, meer bepaald met de klanten om de coöperatieve beweging meer zichtbaarheid te geven. We deden dat bijvoorbeeld samen met het Hinkelspel in Gent, een coöperatieve kaasmakerij en de mensen van COOPApotheken, waar je coöperant wordt zodra je iets koopt. Op die manier proberen we dingen uit. Ik ben ook bestuurslid geworden bij een netwerk dat “Coopkracht” heet, als knipoog naar het woord Koopkracht. Vandaag hebben we een kleine vzw met een honderdtal Vlaamse, Nederlandstalige coöperaties in een netwerk dat hen inspireert, de kans geeft om nieuwe netwerken te ontwikkelen en probeert om de coöperatieve aspecten iets meer in de verf te zetten. Dat houdt allemaal verband met ons werk.

Vandaag zijn er ook veel lokale initiatieven rond duurzaamheid, die sinds enkele jaren opnieuw en steeds vaker kiezen voor de juridische structuur van een coöperatie. Dat creëert een nieuwe belangstelling en dynamiek.

Is dat een persoonlijk mandaat of doe je het in naam van Smart?

Officieel is het een persoonlijk mandaat, maar ik zou er uiteraard niet zijn als ik niet bij Smart werkte. Dat spreekt voor zich.

Dus in 2012 ging je aan de slag in het kantoor van Gent? Wat was de volgende verandering?

Vanaf 2017 begon ik me bezig te houden met Smart Nederland. Er was nog geen kantoor, maar bepaalde partners hadden sinds 2012-2013 wel geprobeerd om Smart daar te ontwikkelen. Soms waren er misverstanden en zelfs conflicten tussen die lokale partners en het centrale management in België, dat de partners toch financieel ondersteunde. Eind 2017-2018 kreeg ik de vraag om als Nederlandstalige de banden tussen de moederonderneming en de lokale partners daar te onderhouden. Alleen slaagden we er niet in om er een dynamiek in te brengen. Smart België had geen intentie om geld te investeren en zelf in Nederland een kantoor op te richten. Bovendien kwam er ter plaatse geen structurele partner naar voor die het project in handen wilde nemen met de steun van Smart België. De voorwaarden werden dus niet vervuld om voort te doen en eind 2022 werd dan ook besloten om het werk in Nederland stop te zetten, in afwachting van nieuwe opportuniteiten.

Begin 2018 heb ik kort bij de operationele directie gewerkt rond de mogelijke ontwikkeling van nieuwe diensten. Er werd al lang gepraat over de ontwikkeling van nieuwe diensten naast de diensten die al even bestonden. Met diensten bedoelen we vooral de twee tools die mensen kunnen gebruiken om te werken: de tool eenvoudig contract, die vandaag de tool 3in1 wordt genoemd, en de tool Activiteit. We zeiden al een hele tijd dat we naast de bestaande diensten ook andere diensten moesten creëren omdat we zagen dat veel mensen specifieke noden hadden omdat hun activiteit goed draaide of net niet. Grote spelers moeten zich kunnen aanpassen aan de noden van de mensen in hun gemeenschap. Begin 2018 heb ik daar kort aan gewerkt om te bekijken of we dingen konden testen. Maar dat duurde dus niet lang. Misschien vond ik er mijn plaats niet of waren er andere prioriteiten, en ik schakelde snel over naar een functie die meer op public relations gericht was, zoals ik voordien deed in het kader van de territoriale ontwikkeling. Een jaar later, in 2019, kwam ik terecht bij de algemene directie om me meer te focussen op public relations aan Nederlandstalige kant. Ik nam dus contact met partners en bouwde netwerken op. Als advocacy officer heb ik nu ook de verantwoordelijkheden overgenomen van Sarah de Heusch⁷, een Franstalige collega die onlangs de onderneming heeft verlaten. Ze werkte bijvoorbeeld op internationaal vlak met Cecop/Cicopa en de Internationale Coöperatieve Alliantie, de internationale organisaties die de coöperatieve wereld in de verschillende economische sectoren vertegenwoordigen. Ik probeer die contacten over te nemen. Daarnaast rond ik het werk voor Smart Nederland af en werk ik aan een pedagogisch project rond het economisch model van Smart.

Ik had niet verwacht dat je nog iets zou doen dat verband houdt met je eerste job als adviesverlener. Hoe ben je tot het pedagogisch project gekomen?

Ik denk dat we dat nodig hebben om mensen te doen begrijpen wie Smart is en wat we doen. We financieren onze diensten op verschillende manieren. Het eerste en eenvoudigste luik is de bijdrage die deel uitmaakt van de omzet en per uitgestuurde factuur 6,5% bedraagt. Daarnaast zijn er aan de arbeidsovereenkomst en de loonberekening minder zichtbare bijdragen gelinkt die niet altijd van tevoren gekend zijn. Als we van het factuurbedrag vertrekken, wordt een deel gebruikt om productiekosten te dekken en een ander deel om het loon te berekenen. In die loonberekening zitten elementen vervat die terugvloeien naar de onderneming en ze zo financieren. Wanneer de arbeidsovereenkomst wordt aangegeven, maken we immers een soort schatting van de loonkost. Die schatting wordt altijd een beetje te ruim genomen. Er is dus een marge tussen de geschatte loonkost en de reële loonkost van het werk. Op de totale socialezekerheidsbijdragen worden bovendien kortingen aan de werkgever toegekend voor bepaalde types contracten en volgens specifieke criteria, bijvoorbeeld al naargelang het artistieke of niet-artistieke contracten zijn of op basis van het loon. Die kortingen zijn ten gunste van de werkgever, maar ze zijn niet individualiseerbaar en komen in een gemeenschappelijke pot terecht. Op die manier financieren ze de onderneming, omdat ze de kosten van de socialezekerheidsbijdragen voor een deel compenseren. Die twee pijlers – de marge op de berekening en de kortingen op de werkgeversbijdragen – zijn vandaag nog te weinig gekend.

Daardoor ontstaan er misverstanden, en zelfs meer dan dat. Niet alleen bij de vennoten, maar ook bij de partners. Sommige mensen kijken naar het systeem en vragen zich af hoe we dat allemaal financieren. Toen we buitenlandse partners hadden die Smart wilden lanceren in Duitsland, Oostenrijk of Nederland bijvoorbeeld, zeiden we dat we de dienstverlening van Smart financierden door 6,5% af te houden van de omzet, punt aan de lijn. Maar het was complexer dan dat. Er zijn ook andere inkomsten die de onderneming Smart in België financieren. Daardoor kwam het besef dat we beter in kaart moesten brengen hoe we de onderneming vandaag financieren en wat de bijdrage is. We moeten ook bekijken hoe we met onze vennoten het debat kunnen openen over hoe we de onderneming financieren en welke diensten daar tegenover staan. Ook al zullen er dan misschien mensen zijn die zeggen dat die 6,5% verlaagd moet worden of dat de kortingen toegewezen moeten worden aan de verschillende contracten die de kortingen hebben mogelijk gemaakt. Vóór we het debat openen, moet er dus duidelijkheid zijn over wat kan en wat niet. Want als je aan de inkomsten morrelt, moet je ook iets aan de dienstverlening doen. En omgekeerd, als je iets aan de diensten wil doen, heb je inkomsten nodig om ze te financieren. Er is dus wel wat pedagogisch werk aan de winkel, zowel voor de vennoten als de adviesverleners. En we mogen ook onze partners en de overheidsinstanties niet uit het oog verliezen natuurlijk.

Dankzij de coöperatieve structuur kunnen we ons inzetten voor wat in Brussel en Franstalig België bekendstaat als de sociale economie. Aan Nederlandstalige kant is dat een ander begrip. Zo kunnen we tonen dat we
geen kapitalistische onderneming zijn die op de kap van de leden geld probeert te verdienen.

Een geluk dat ik het vroeg. Ik dacht dat het over het economisch model van de activiteiten ging, maar het gaat over het economisch model van Smart, wat meer steekhoudt effectief.

Het economisch model van Smart is eigenlijk het economisch model van de leden en vennoten. Want zonder hen zou Smart niet bestaan.
Ik meen te weten dat je ook bestuurslid bent geweest van de coöperatie.

Als ik me niet vergis, werd de coöperatie Smart officieel gelanceerd in november of december 2016, naar aanleiding van Smart in Progress. In 2017 werden de leden van de Raad van bestuur verkozen. Aangezien ik enthousiast was over het coöperatieve idee en model stelde ik me kandidaat, samen met enkele vennoten en twee of drie collega’s van de vaste teams. Er werden 18 mensen verkozen en in het begin kende ik bijna niemand. Het was een toffe ervaring. Al was het niet altijd makkelijk omdat de RvB altijd door het afgevaardigd bestuur werd voorgezeten. Ik moest dus in de RvB als bestuurslid samenwerken met de persoon die de dag erna mijn baas was. Dat was niet altijd evident, maar tegelijk had ik wel een goeie verstandhouding met Sandrino. Ik kon hem altijd zeggen wat ik dacht zonder mijn mening op te dringen. Dat was mijn eerste ervaring als bestuurslid. Daarnaast heb ik ervaring in anders vzw’s zoals Coopkracht.

Was het een mandaat van twee of drie jaar?

Het mandaat was voorzien voor vier jaar, maar in 2020 ben ik na drie jaar vertrokken omwille van persoon­lijke redenen en omdat het te veel tijd in beslag nam.

Zijn er van die periode in de Raad van bestuur dingen die je in het bijzonder zijn bijgebleven? Bepaalde projecten waarin je geïnteresseerd was en waarvoor je je hebt ingezet?

Ik was vooral verbaasd over hoelang het duurt voor je elkaar leert kennen. Niet alleen in de groep van de RvB. Het was voor mij een beetje makkelijker omdat ik de onderneming kende als werknemer. Anderen kenden ze enkel als vennoot en wisten dus niet noodzakelijk wie er in de onderneming bijvoorbeeld verantwoordelijk was voor bepaalde zaken of wie er aan welke projecten werkte. Iedereen had bijna het hele mandaat nodig om een algemeen beeld van de hele onderneming te krijgen, met haar diverse juridische entiteiten, die trouwens bleven evolueren. Eigenlijk hebben we heel weinig concrete of strategische onderwerpen behandeld. We moesten ons vooral bezighouden met de organisatie van de Raad van bestuur: een antwoord vinden op de vraag hoe we moesten werken, elkaar begrijpen, ons gedragen ten opzichte van andere instanties; welke impact we hebben op het dagelijks werk van de hele directie; welke verstandhouding we hebben met de andere instanties, meer bepaald de stichting; in welke mate we beslissingen kunnen nemen over bepaalde thema’s; hoe de Raad van bestuur van een coöperatie als Smart moet te werk gaan… Soms was dat frustrerend. Maar tegelijk leer je zo wel bij. Dat ervaarde ik helemaal anders in een RvB als die van Coopkracht, die al 20 of 25 jaar bezig was. Daar kom je terecht in een goed geoliede machine die veranderingen kan teweegbrengen, maar niet meer per se het warm water moet uitvinden. In de RvB van Smart moesten we echt nog uitzoeken hoe het werkte, hoe we met elkaar en met het afgevaardigd bestuur, de directie en andere actieve instanties moesten omgaan. Het was dus zeker interessant, maar soms gewoon frustrerend omdat bepaalde dingen niet concreet genoeg waren.

Je ging in 2008-2009 aan de slag bij het team en hebt dus 15 jaar geschiedenis van Smart meegemaakt. Kan je die geschiedenis indelen?  Zijn er bepaalde periodes die eruit springen?

Voor mij is er de periode vóór en de periode na de lancering van de coöperatie. De transformatie tot coöperatieve vennootschap had concrete gevolgen voor mijn dagelijks werk. Sinds we een coöperatie zijn, is de sfeer rond Smart veranderd. Het is nog niet hoe het zou moeten zijn, maar toch wordt Smart al anders bekeken. Dankzij de coöperatieve structuur kunnen we ons inzetten voor wat in Brussel en Franstalig België bekendstaat als de sociale economie. Aan Nederlandstalige kant is dat een ander begrip. Zo kunnen we tonen dat we geen kapitalistische onderneming zijn die op de kap van de leden geld probeert te verdienen. We stellen diensten ter beschikking ten voordele van de mensen die het nodig hebben. Het geld dat we met de hele gemeenschap verdienen, gebruiken we om te investeren in nieuwe projecten die nieuwe diensten vereisen of voldoen aan de behoeften van de mensen die actief zijn in de coöperatie.

[…] we op Europese schaal een stem konden hebben in het debat als we op Europees niveau zouden werken.

Was dat dan niet duidelijk met de vzw?

We mochten daar wat kritischer over zijn, want er was vroeger veel minder transparantie. Maar we zijn nog niet klaar. Er is bijvoorbeeld nog veel werk rond het economisch model en de algemene transparantie die ik met het team wil bevorderen over wat we doen en hoe we het financieren. Zo werken ons juridisch team en het algemeen secretariaat aan de herstructurering van alle Smart-entiteiten om duidelijk te kunnen tonen dat de coöperatie alle andere ondernemingen aanstuurt. Dat werk is nog niet afgerond omdat de stichting nog altijd een rol speelt naast de coöperatieve onderneming. Volgens mij moeten we vooral transparanter zijn. Dat zal ons helpen om Smart uit te leggen aan de mensen die een beetje wantrouwig zijn. Ik zie het vooral in Nederlandstalig België, waar ik veel mensen hoor zeggen dat ze niet zo goed snappen wat Smart eigenlijk is. Het is iets Franstaligs en het is niet altijd even duidelijk wat er gebeurt. Er gaat veel geld in om. Die uitlatingen worden deels aangewakkerd door de vakbonden die (terecht) zeggen dat zolang Smart in verschillende sectoren werkt, ze zich normaal per sector bij een bevoegd paritair comité moet aansluiten. Maar aangezien we niet altijd in de artistieke wereld bezig zijn, zijn we verbonden aan paritair comité 304. Volgens mij is het vooral belangrijk dat we duidelijk zijn over wat we doen: we stellen diensten ter beschikking en verdienen geen geld op de kap van de mensen die de diensten gebruiken. We proberen wel om verder te investeren in de ontwikkeling van nieuwe diensten. Door een coöperatie op te richten met democratische inspraak, een duidelijke visie over de niet-vergoeding van kapitaal en de herinvestering van de winsten in de ontwikkeling van de diensten, is er iets veranderd. Voor mij persoonlijk heeft het mijn werk veranderd. Voor de onderneming heeft het voor verandering gezorgd in het discours ter attentie van de leden, partners, overheidsinstanties en vakbonden.

Zijn er nog andere opvallende momenten die een kentering voor de coöperatie hebben betekend?

Ik zou zeggen de gezondheidscrisis, ook al is dat niet eigen aan Smart. Dat was een bijna fascinerende periode. Ik hoop dat we het nooit meer moeten meemaken, maar als je er achteraf op terugkijkt, hebben we toen kunnen vaststellen dat de onderneming stevig in haar schoenen staat. De onderneming is vrij groot. Er werken veel vaste personeelsleden en vennoten die er hun economische activiteit ontwikkelen. Die grote onderneming heeft tijdens de crisisperiode eigenlijk veel blijk gegeven van flexibiliteit. Dankzij de steunmaatregelen van de verschillende regeringen konden we ons snel aanpassen op een moment dat het grootste deel van de economische activiteit tot stilstand kwam. We moesten ook onze uitgaven aanpassen. In een onderneming als de onze zijn de meeste uitgaven gelinkt aan de lonen van de vaste collega’s die de economische activiteiten van de vennoten (on)rechtstreeks ondersteunen. We moesten onze kosten snel drukken. Dat is gelukt dankzij de steunmaatregelen van de verschillende regeringen. Het was wel pakkend dat veel mensen in de evenementen- of de artistieke sector heel hard door corona getroffen werden en volledig met hun activiteit moesten stoppen. Toch is de algemene omzet van de onderneming niet compleet gekelderd. Ze is met zowat 20% gezakt. Dat toont aan dat de onderneming en alle activiteiten van de vennoten de nodige flexibiliteit hebben getoond om dit type crisis het hoofd te bieden.

Soms zijn het inderdaad externe gebeurtenissen die leiden tot bewustmaking en keerpunten.

Inderdaad. En het is belangrijk dat te vermelden. Ik weet niet of we al kunnen zeggen dat het een bewijs is van de stabiliteit van de onderneming, want we moeten goed analyseren hoe alles exact gebeurd is. Al zou ik niet weten hoe het komt dat de totale omzet van de onderneming Smart slechts 20 of 22% lager lag, terwijl de evenementen- en de artistieke sector op een bepaald moment gesloten waren. Het loont de moeite om dat te analyseren en er lessen uit te trekken.

We hebben er al een mooie rit door de geschiedenis opzitten.

Je had het al over je rol bij de ontwikkeling in Nederland. Door de geschiedenis van Smart loopt een rode draad rond de internationale ontwikkeling en de ambitie om in Europa te groeien, of zelfs daarbuiten. Jij hebt daar op een bepaald moment toe bijgedragen met Nederland. Hoe kijk je naar de internationale ambitie van Smart en wat ze op dat vlak gerealiseerd heeft?

Persoonlijk ben ik heel blij dat ik dat mocht meemaken. Behalve de taal heb ik niet echt een band met Nederland, maar ik vind het een leuk land. Tezelfdertijd ben ik in contact gekomen met Zweedse, Duitse, Oostenrijkse, Italiaanse partners enz. en met alle collega’s die in het Europees project betrokken waren of dat nog altijd zijn. Ik begrijp de ambitie. In de strategische documenten van vroeger zien we het al zwart op wit staan. De ambitie om op een Europees niveau te werken ook, al is het maar om te kunnen voldoen aan lokale behoeften die voor iedereen hetzelfde zijn. Het eerste luik bestaat er dus in om een antwoord te bieden op behoeften die in de verschillende landen gelijklopen. Ten tweede gingen we ervan uit dat we op Europese schaal een stem konden hebben in het debat als we op Europees niveau zouden werken. Maar we hebben vooral op economisch vlak vastgesteld dat het niet altijd makkelijk en logisch is om een model van een land klakkeloos over te nemen in een ander land. De wetgeving voor bedrijven en op het vlak van sociale zekerheid mag dan wel gelijkaardig zijn, maar in de meeste gevallen zijn er toch verschillen. Het economisch model in Duitsland kan dus niet hetzelfde zijn als in België bijvoorbeeld. De financiering die ik eerder vermeldde, waarbij een deel van de inkomsten afkomstig is van kortingen die we van de sociale zekerheid op bepaalde kosten krijgen, bestaat volgens mij ook enkel in België. In Nederland bestaat het niet in elk geval. Je moet dus andere middelen vinden. De bijdrage op de omzet veranderen, bijvoorbeeld. Zonder die financiering moet je immers de dienstverlening aanpassen door het aanbod drastisch te beperken of een hogere bijdrage vragen van leden en vennoten. Het economisch model moet dus anders. Anderzijds moet de link tussen de diverse Smart-modellen behouden blijven en moet je ervoor zorgen dat Smart België, Smart Duitsland en Smart Frankrijk niet te veel van elkaar verschillen. Dat is een moeilijke evenwichtsoefening, waarbij je de waarden, missies en basisprincipes die je wilt bereiken op het voorplan moet zetten. Je moet tussen de verschillende landen een gemeenschappelijke basis vinden en Smart de kans geven om zich in elk land aan te passen aan de nationale wetgeving en cultuur. Op dat vlak zijn er misverstanden en zelfs conflicten geweest tussen het management in België en in Nederland. Ze lagen op een bepaald moment gewoon te ver uit elkaar. Smart Nederland wilde ook voor zelfstandigen diensten aanbieden. De meesten die in Nederland in de artistieke sector werken, zijn immers sowieso zelfstandig. Het is daar heel makkelijk om het statuut van zelfstandige te krijgen omdat er een sterke liberale en neoliberale logica leeft. De diensten die Smart Nederland had kunnen aanbieden, waren in die zin dus voor zelfstandigen, cashflowdiensten bijvoorbeeld. Maar dat lag te ver af van het basismodel in België, waar vooral de nadruk ligt op sociale bescherming en solidariteit binnen de onderneming op basis van de nationale solidariteit in verband met de sociale zekerheid.

Dat is een moeilijke evenwichtsoefening, waarbij je de waarden, missies en basisprincipes die je wilt bereiken op het voorplan moet zetten. Je moet tussen de verschillende landen een gemeenschappelijke basis vinden en Smart de kans geven om zich in elk land aan te passen aan de nationale wetgeving en cultuur.

Er waren in verschillende landen wel menings­verschillen. Zo heeft het lang geduurd om een akkoord te bereiken over de belangrijke elementen die van één land naar een ander overgezet moesten worden. En niet alleen over de financiële elementen uiteraard. Het is aan ons Belgisch team dat instaat voor ontwikkeling om een evenwichtspunt te vinden voor alle Europese partners. In 2023 moesten alle entiteiten en partners een break-evenpoint bereiken. Die doelstelling heeft iedereen er ook toe gebracht om een gezamenlijk rapporteringssysteem te gebruiken. En zelfs dat is niet gebruikelijk. In elke discussie moet je een evenwicht vinden tussen de vooropgestelde doelstelling en de lokale uitwerking in elk land. Soms mislukt dat, maar dat is niet het einde van de wereld. De stopzetting in Nederland kan ernstige gevolgen hebben voor de mensen die er werken, maar ook dat is een ervaring op zich. Daar leer je uit. Niet alleen ik als persoon, maar de onderneming ook. Het feit dat we veel geleerd hebben, zal ons helpen op de dag dat een Nederlandse partner bij ons aanklopt met het idee om samen iets op te starten. We hebben dan toch al wat ervaring.

De basis is gelegd.

Inderdaad. Het is een goede basis om eventueel een nieuw project op te starten of bij te leren en te delen met andere landen.

Ook de relaties tussen de collega’s en met de vennoten maken dat Smart geen onderneming is als een andere. Mijn vrouw zegt vaak dat ze bang is voor de dag dat ik Smart zou verlaten, want dat ik het heel moeilijk zou hebben om me aan te passen.

Denk je nog aan anekdotes die volgens jou representatief zijn voor Smart?
Of zijn er momenten die een goede illustratie zijn van het project of je belevenissen in het project?

Ik denk spontaan terug aan een uitspraak van mijn collega Nicolas Deckmyn⁸. Het was de dag van de algemene vergadering en na het formele gedeelte wordt er altijd een feestje gebouwd. Ik blijf niet altijd. Ik zal niet zeggen dat ik als eerste vertrek, maar ik blijf ook zeker niet als laatste hangen. We waren op de binnenkoer, er was muziek en de sfeer was goed. En Nicolas zei: “This is my tribe”. Dat is mij altijd bijgebleven. Ik wil er niet melig over doen, maar Smart is veel meer dan een gewone onderneming. Alleen al het feit dat het een gedeelde onderneming is, maakt ze bijzonder.

Ook de relaties tussen de collega’s en met de vennoten maken dat Smart geen onderneming is als een andere. Mijn vrouw zegt vaak dat ze bang is voor de dag dat ik Smart zou verlaten, want dat ik het heel moeilijk zou hebben om me aan te passen. Ik ken ook niet veel ondernemingen waar een dergelijke sfeer hangt. Dat wil niet zeggen dat het hier altijd feest is en dat ik altijd met een grote glimlach kom werken. Soms ben ik ook minder gemotiveerd of enthousiast. Er zijn zelfs momenten dat ik met veel vragen zit, maar uiteindelijk kom ik altijd terug bij de idee dat ik veel autonomie heb als werknemer. In werkelijkheid ben ik een ondergeschikte. Als werknemer moet ik dat en dat doen en leg ik verantwoording af aan een manager. En toch heb ik het gevoel dat ik deel uitmaak van een authentieke relatie. We hebben onlangs trouwens een opleiding gevolgd over authentieke communicatie met elkaar, authentic relating. Die menselijke band is belangrijk voor mij.

Draait het volgens jou dan om de menselijke relaties of om het project waar jullie samen voor staan?

Ik denk de twee. Toen ik nog muziekinstrumenten verkocht, zei ik altijd: “Ik kan geen koffiemachines verkopen, want ik drink bijna nooit koffie”. Het lukt me niet om iets te verkopen waarin ik mezelf niet herken. Ik ben zelf muzikant geweest en weet uit ervaring welke meerwaarde Smart voor kunstenaars kan betekenen. Die waarden verdedigen en tegelijk een oplossing zoeken voor alle uitdagingen en problemen, dat creëert een band tussen alle mensen die voor Smart werken.

Dit was heel interessant. We hebben de geschiedenis weer van een andere kant gezien.

Er zijn veel kanten, die elk hun waarheid hebben.

Niemand beweert de waarheid te spreken, maar iedereen heeft een verhaal te vertellen en belicht andere dingen.
Eigenlijk is het dezelfde geschiedenis.
Net als in romans heeft elk personage zijn eigen hoofdstuk.

Klik op het nummer van de voetnoot om terug te gaan naar de overeenstemmende plaats in de tekst.

1. Inke Decoster was sinds 2009 adviesverlener in het kantoor van Gent. Intussen maakt ze deel uit van het team dat de operationele directie ondersteunt.

2. Annelies Cassiers werd lid van het team in 1999. Ze was een van de pioniers wat het contact met en de begeleiding van de leden betreft en legde dan ook de basis voor wat de adviesverleners vandaag doen. Voor ze Smart eind 2015 verliet, was ze teamverantwoordelijke en vervolgens directrice van de entiteit Verenigde Producties aan de zijde van Bernard Moisse.

3. François Croix maakte van 2010 tot 2016 deel uit van het team van Smart. Hij stond in voor alles wat later onder de afdeling HR zou vallen: lonen, mobiliteit, personeelsbeheer enz.

4. Nele Cassiers was sinds 2009 en 2010 adviesverlener in het kantoor van Gent. Intussen maakt ze deel uit van het team dat de operationele directie ondersteunt.

5. Olivier Desclez ging in 2003 aan de slag bij Smart, eerst als adviesverlener en verantwoordelijke voor het kantoor van Bergen, later en tot eind 2019 als medewerker territoriale en strategische ontwikkeling.

6. Sophie Bodarwé was adviesverlener vanaf 2005. Drie jaar later werd ze eerst regionaal coördinatrice voor Wallonië, dan medewerker territoriale ontwikkeling, en ten slotte coördinatrice van de werkgroepen ‘Smart in Progress’. In 2018 verliet ze Smart

7. Sarah de Heusch stond in voor het lobbying- en advocacywerk bij de Europese en internationale instellingen. Bovendien richtte ze mee het ethisch comité van de onderneming op, dat ze de eerste jaren ook leidde

8. Nicolas Deckmyn werkt bij Smart sinds 2007 en maakt deel uit van het communicatieteam binnen de algemene directie.